UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TAMAULIPAS

Unidad Académica Multidisciplinaria Reynosa-Rodhe





Introducción.

 

La clave de la ventaja competitiva japonesa de Masaaki Imai

 

Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.

 

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN  que quiere decir bueno o bondad. Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la: MEJORA CONTINUA.

 

Tal como lo describe Massaki Imai “Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, tanto a gerentes como a trabajadores”.

 

 

Kaizen.

 

Kaizen es una filosofía, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o prácticas administrativas que se creían exclusivamente japonesas y que han alcanzado fama mundial. Esta filosofía nos dice que nuestra forma de vida sea laboral, social o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente.

 

Este mensaje de Kaizen es que “No debe pasar un día sin que haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa”. Significa un esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos. Requiere de los esfuerzos de todos y se interesa más en el proceso que en el resultado.

 

El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente. Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la organización, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos los empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por pequeñas y frecuentes ideas que son impulsadas.

 

 

Valores.

 

Se hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas destinadas a lograr cada día mejorar las distintas performances.

 

  • Orientación al cliente.
  • Control Total de Calidad.
  • Robótica.
  • Círculos de Control de Calidad.
  • Sistemas de Sugerencias.
  • Automatización.
  • Disciplina en el Gemba.
  • TPM.
  • Layout.
  • Desarrollo de nuevos productos.
  • Kanban.
  • Just in Time.
  • Funcion de Perdida de Taguchi.
  • Poka Yoke.
  • Andon.
  • Cero Defectos.
  • Actividades de Grupos Pequeños.
  • QFD.
  • AMFE.

 

Para Kaizen la administración establece el Procedimiento Estándar de Operación (PEO): políticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la organización sigue el PEO formulado.

 

 

El Kaizen y la Innovación.

 

Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el “status quo” como resultado de los esfuerzos progresivos.

 

La Innovación implica una mejora drástica en el “status quo” como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y (o) equipo.

 

Habiendo dos enfoques de progreso el gradual y el salto hacia delante, Kaizen es de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de salto hacia delante.

 

El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo.

 

El proceso de Kaizen considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros.

 

Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operaciones.

En tanto que el mejoramiento implica las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.

 

 

 

Pasos para llevar a cabo la mejora continua.

 

 

1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y herramientas de mejoras.

2.- Lograr que los métodos se conviertan en parte de las operaciones.

3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación.

4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas.

5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos.

 

 

Proceso de resolución de problemas rueda Deming.

 

 

Planear

 

  • Selección de un proceso
  • Actividad
  • Método
  • Operación de una máquina
  • Ejecución de una política
  • Documentar el proceso
  • Analizar los datos
  • Establecer metas cuantitativas
  • Discutir caminos para lograrlas
  • Elaboración del Plan de Mejora con sus mediciones

 

 

Hacer

 

  • Aplicar el Plan
  • Observar los progresos
  • Recabar información
  • Medir avances
  • Documentar cambios

 

 

Comprobar

 

  • Análisis de datos de la etapa Ejecutar
  • Observación de desviaciones respecto a las metas
  • Detectar limitaciones

 

 

Actuar

 

  • Mejorar los aspectos débiles
  • Afianzar las fortalezas
  • Difundir las mejoras

 

 

El concepto de origen japonés de las 5’S se refiere a la creación de áreas de trabajo más limpias, seguras y visualmente más organizadas.

 

Las 5’S son bloques sobre los cuales se puede instalar la producción en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar al Justo a Tiempo.

 

5’S es un programa de participación expandida en las compañías, que incluye a todo el personal de la organización. Tiene un alcance muy efectivo para motivar gente y mejorar nuestro ambiente de trabajo y efectividad.

 

 

 

Aplicaciones.

 

 

Un ejemplo de actividades Kaizen puede ser cuando el equipo kaizen decida marcar lugares específicos para el Material en Proceso (WIP) en sus áreas de trabajo. El equipo planea los lugares para el WIP y señala las áreas. Una vez que esta pequeña es hecha, el grupo de trabajo continuo para discutir mejoras futuras. Es proceso que nunca termina.

 

 

Tal y como se mostró en el ejemplo anterior, marcar los lugares del WIP no es un cambio tremendo. En el kaizen, este es usualmente el caso. En una base de día a día, solo las pequeñas mejoras se impulsan, no los proyectos grandes. Esta es una de las grandes diferencias entre el Kaizen y los programas de mejora del pasado.

 

 

En muchas Plantas manufactureras tradicionales, las grandes innovaciones son la norma. Estos grandes saltos pueden incluir el reemplazo de las maquinas existentes son las más nuevas tecnológicas. Por ejemplo, maquinas compradas fuera de un ambiente Kaizen pueden tener características que incluyan funciones computarizadas que produce el producto rápidamente y son impresionantes de mirar. Esta es la ruta tradicional para las mejoras. Es más excitante comprar maquinas nuevas y de alto poder y reemplazar las líneas completas de producción en vez de llevar a cabo mejoras pequeñas.

 

 

Proyectos grandes, normalmente se refieren como innovaciones, no están completamente conectados a los ambientes Kaizen. Tanto Kaizen como las innovaciones tienen lugar en la manufactura. Grandes innovaciones pueden ser utilizadas en tiempos apropiados. Por ejemplo, las innovaciones pueden ser necesarias cuando una nueva línea de producción está siendo lanzada o cuando un ajuste rápido es necesario.

 

 

No solo se espera que el Kaizen ocurra en bases diarias, sino que también se espera que todos participen en las actividades de mejora continua como parte de sus trabajos. Con compañías que hacen el Kaizen parte de su modo de vida, una forma de pensar se ha desarrollado en la cual todos están involucrados con las mejoras. El involucramiento esta a lo largo de la compañía. El involucramiento de todos se espera y promueve por la cultura de la compañía. De hecho, la promoción de un pensamiento Kaizen es tan permanente y consistente que todos los nuevos empleados pueden inmediatamente sentir que el involucramiento de un modo de vida.

 

 

En algunas plantas manufactureras, donde el Kaizen está firmemente establecido, cada empleado tiene en promedio de 20 o más sugerencias por año. Esto significa que casi todos los empleados están haciendo sugerencias por año. Esto significa que casi todos los empleados están haciendo sugerencias al ritmo de dos sugerencias por mes. En Japón, el esfuerzo realizado en hacer una sugerencia es considerado tan importante como  empleados realizan en pensar la idea y hacer sugerencia.

 

 

Los empleados desean ver sus ideas puestas en marcha. Muchas veces la implementación de las ideas recae en otros de los que la originales. En este caso, una persona puede tener un gran número de ideas a implementar, haciéndolo casi imposible implementar más de unas pocas ideas a la vez. Sin embargo, el originador de la idea siente una urgencia de poner la mejora en marcha inmediatamente. Si el originador de la idea se encargaba de implementarla, la mejor puede ser instalada mucho más. Así, teniendo a una persona que implemente su propia idea puede ocurrir la mejora para continuar a un ritmo razonable.

 

 

Otra diferencia fácilmente visible es la atmósfera de un negocio que cree en el Kaizen, en esta atmósfera, hay un sentimiento de respeto, de compartir, y abrirse en al ambiente de trabajo de todos los días. La idea es compartida, ya abrirse en el ambiente de trabajo de todos los días. Las ideas son compartidas y la gente lo escucha. A través del desarrollo de los empleados y las actividades Kaizen, los empleados conocen  más acerca de los procesos de manufactura. Se crea un sentimiento de pertenencia. Los empleados se involucran profundamente en todos los procesos relacionados con su trabajo. Esto crea alta moral y un ambiente de trabajo placentero.

 

 

Otro punto importante del Kaizen es que no es necesaria o deseable una gran cantidad de inversión de capital. Donde sea posible, se alienta a los empleados a aplicar sus ideas utilizando las maquinas y los materiales que están disponibles. Los esfuerzos hacia la mejora de capacidades de tiempo, decremento del WIP y mejoras en las herramientas son soluciones comunes del kaizen.

 

 

En el sistema de producción Toyota, el Kaizen es una pieza importante del rompecabezas completo porque se influencia tanto de los conceptos de manufactura esbelta. Dos de estos conceptos son las 5 S’s y la solución de problemas con análisis de causa raíz.

 

 

Primero, el Kaizen se conecta con las 5 S’s porque las prácticas promovidas de las 5 S’s descubren muchos de los 8 tipos de desperdicio provee una gran oportunidad para el Kaizen o la mejora. Exponer estos desperdicios es como pelar las capas de una cebolla, cada una de las capas no puede ser vista hasta que la última capa sea removida. Cada capa deja expuestos muchos problemas que deberían ser dirigidos por las actividades Kaizen.

 

 

El análisis de la causa raíz y el Kaizen también se conectan. Una vez que los problemas son revelados, cada empleado debe usar los 5 por qué para determinar la causa raíz de los problemas expuestos.

 

 

Tal y como se muestra en el diagrama, para alentar el Kaizen, los pizarrones históricos deberían ser desarrollados y publicados en los lugares de trabajo del equipo. Cada pizarrón histórico comunica los problemas existentes que están siendo revisados. Los pizarrones históricos también proveen información que provee el pensamiento acerca de los puntos relacionados con el trabajo. Tal información debe ser plena y actualizada. La información, el numero de los PPM’s actuales contra la meta, los estándares de producción y los proyectos del equipo. Emisiones recientes estarán en todas partes. Debido a que las emisiones están visibles, los empleados hablaran cerca de los problemas, proveerá soluciones y metas adicionales.

 

 

Importancia de los roles.

 

El éxito del Kaizen en las organizaciones se relaciona directamente con el pensamiento y cultura de la organización. Las ideas originales para el kaizen, comenzaron en Japón. Ahora, la idea de que las mejoras  es continua, es tan intrínseco dentro de la sociedad japonesa que se ha convertido en un modo de vida. Las mejoras Kaizen son parte normal de difusión, en cada conversación  y hasta en los libros de los niños. Kaizen o mejoramiento, es un modo de pensar y reaccionar tanto dentro como fuera del ambiente de trabajo. El tipo de pensamiento ha estado firmemente implantado no solo en los ambientes de trabajo japoneses, sino que también en la sociedad japonesa.

 

 

En contraste, con la responsabilidad para mejorar en plantas manufactureras tradicionales por lo regular recae con seguridad en la administración, no con la fuerza de trabajo entera. En general, los administradores asumen la responsabilidad para las mejoras; ellos no piensan acerca del involucramiento de otros empleados en sus procesos de mejora.

 

 

De hecho, el rol del administrador, como tradicionalmente se define, desalienta el involucramiento por no administración personal. En general, otros en la organización no piensan en ofrecer sugerencias como parte del trabajo de alguien más. Sin embargo, si no todos desean hacer sugerencias, los caminos para estas no existen. Cuando las mejoras son hechas, el administrador ordinariamente toma las mejoras por entendidas, a pesar de que las mejoras fueron realizadas por el administrador o por otros. Estos cambios aleatorios y el carecimiento de la importancia puesta en ellos, usualmente resulta en la compañía solo para guardar el status quo.

 

 

¿Por qué las mejoras son conmiseradas como trabajo de los administradores? En la manufactura tradicional, las actividades de mejora no están puestas como superiores en las lista de importancia. Las metas anuales de los gerentes usualmente no incluyen una mención del número de pequeñas mejoras realizadas este año por el contrario, las recompensas de los gerentes son proveídas cuando la producción está a tiempo y su costo es mínimo. Los resultados base comienzan a ser las medias básicas del éxito de un gerente.

 

 

Lo opuesto es una realidad en Kaizen en un ambiente esbelto de producción. El Kaizen es considerado como la tarea más importante del administrador. De hecho, entre más alto este el administrador, más Kaizen es parte de su trabajo. En un ambiente Kaizen, cada uno entiende claramente y espera todo de sus administradores.

 

 

 

Si este es el caso, el desarrollo de una nueva cultura puede empezar con algunos estándares para administración y el lugar de trabajo. Este cambio cultural puede incluir el desarrollo de:

 

  • Empleados quienes entienden los estándares de trabajo y la filosofía Kaizen.
  • Relación de trabajo fuerte de los gerentes a los empleados así como de los empleados a los gerentes.
  • Gerentes se convierten en líderes fuertes quienes son altamente hábiles en los procesos del trabajo.
  • Empleados quienes son altamente hábiles y conocen su proceso de trabajo.
  • Recompensas de los administradores basados en las actividades kaizen y en las relaciones positivas establecidas con los empleados.
  • Procedimientos claros y reglas de trabajo.

 

 

Claramente los cambios se requieren en una cultura de la manufactura para realizar la aceptación de las actividades Kaizen como parte de una vida de trabajo diaria para todos los empleados. Un grupo administrativo fuerte con un enfoque en la mejora continua es un comienzo. La importancia de los roles está altamente conectada con el involucramiento de cada empleado.

 

 

Pasos para implementar el Kaizen. 

 

 

Antes de lanzar cualquier forma de Kaizen dentro de un ambiente de trabajo, las decisiones acerca de una estrategia para Kaizen deben ser decididas. Tres pasos básicos son necesarios. Primero, es una necesidad contar con un plan para la introducción e implementación del Kaizen. Segundo, los empleados deben ser proveidos con conocimientos de los procesos de Kaizen. Tercero, deben ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas habilidades en la solución de problemas.

 

Paso 1: Desarrollo e implementación de un plan

 

 

Primero, un plan debe ser creado para la implementación de las actividades Kaizen. Para crear este plan, muchas preguntas deben ser contestadas. ¿Cuál forma (s) de kaizen debe ser adoptada? ¿Cuáles son los resultados esperados? ¿Cómo puede el Kaizen ser introducido exitosamente en el ambiente de la fábrica? ¿Qué es lo que se concluye en los procesos Kaizen? ¿Cómo pueden las expectativas ser comunidades exitosamente? Por ahora, el enfoque será planear de manera general las actividades del Kaizen contestando las preguntas.

 

 

Tres pasos básicos son necesarios:

 

  • Primero, es una necesidad contar con un plan para la introducción e implementación del Kaizen.
  • Segundo, los empleados deben ser proveídos con conocimientos de los procesos Kaizen.
  • Tercero, deben de ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas habilidades en la solución de problemas.

 

 

El soporte de la alta gerencia es esencial. Para este soporte, la planeación y el monitoreo continuo de los procesos Kaizen es mejor regulado a través de un comité directivo de la alta gerencia. Sin este comité de la alta gerencia, el soporte para los procesos posiblemente estará limitado.

 

 

El propósito de este comité es:

 

  • Establecer metas y comunicar los resultados esperados de las actividades Kaizen.
  • Alcanzar en bases regulares el monitoreo del progreso de las actividades Kaizen a través de juntas regulares.
  • Dar soporte a los grupos Kaizen atendiendo a las juntas Kaizen en bases regulares.
  • Mejorar y redefinir los procesos Kaizen, como se necesite.

 

 

En adición al comité directivo, una persona debe ser designada como coordinador de tiempo completo para las actividades Kaizen.

 

 

El coordinador deberá:

 

  • Escribir la documentación explicando el intento de las actividades Kaizen.
  • Programar en bases regulares las juntas del comité directivo.
  • Reportar las actividades Kaizen al comité directivo.

 

 

El coordinador podría también planear la introducción de actividades de la planta, entrenar empleados en habilidades Kaizen, supervisar las actividades Kaizen y facilitar los cambios en los procesos Kaizen.

 

 

La implementación de un proceso Kaizen a lo largo de la compañía requiere tanto tiempo como tenacidad. El Kaizen es un proceso que se convierte en un modo de vida dentro de la organización. Los miembros del comité directivo y el coordinador del Kaizen deben entender que se requiere tiempo considerable al inicio de estas actividades tanto como coordinación perpetua del procesos Kaizen.

 

 

Los planes deben ser hechos para comunicar el proceso Kaizen a todos los empleados. A la mayoría de los empleados no se les ha pedido contribuir a las mejoras de la compañía. De hecho, de alguna manera, lo contrario puede ser cierto. Los empleados quizás hayan sido desalentados al ofrecer sugerencias. Así, los empleados probablemente no entenderán inmediatamente la motivación de la empresa en involucrarse administrativamente en las actividades de mejora continua. Si no existe historia de la planta en la cual incluya a todos los empleados en un proceso de mejoramiento, es importante explicar el significado, la necesidad y los resultados esperados para las actividades Kaizen en las cuales ellos participan.

 

 

Una decisión importante que debe realizar el comité directivo involucra los tópicos específicos a ser establecidos a través de los procesos Kaizen. ¿Cuáles tópicos serán considerados en el Kaizen y cuáles no estarán asentados a través del Kaizen?

 

 

El enfoque del Kaizen debe claramente ser la mejora de los procesos de manufactura y de las actividades relacionadas a estos procesos. Los empleados que dirijan las iniciativas Kaizen usualmente incluyen sugerencias tales como la mejora de la calidad o ahorros relacionados a sus áreas de manufactura. Las actividades que fueron señaladas sin intervención usualmente incluyen las decisiones gerenciales tradicionales. Por ejemplo, los empleados no podrían determinar las políticas de las compañías.

 

 

Vea los siguientes ejemplos:

 

 

 

Las iniciativas dirigidas por el equipo, usualmente incluyen mejoras en los procesos de producción, las sugerencias para mejorar la calidad, e ideas en mejoras a las maquinas. La importancia de hacer una clara distinción desde inicios de los procesos puede ser tomada como entendida. Los empleados deben ser alejados de los problemas no-Kaizen, de otra manera cuando las actividades son seleccionadas como un tópico Kaizen, el riesgo de los procesos Kaizen comenzaría a ser visto como un límite injusto.

 

Un plan para lo esperado de las actividades Kaizen es necesario que se ajuste con las metas expectativas para la empresa. Este plan debe ser claro y conciso. Específicamente ¿Qué espera la empresa que hagan los empleados? ¿Qué está incluido para los empleados cuando ellos hacen sugerencias o completan proyectos Kaizen?

 

Por otra parte, es extremadamente importante no sobre-prometer resultados a los empleados. Explicando que el proceso Kaizen es un proceso continuo largo, es un buen inicio. Esta explicación puede comenzar con un entrenamiento introductorio para estos empleados.

 

Paso 2. Entrenando a los empleados

 

 

Una vez que las actividades Kaizen han sido introducidas a los empleados, el siguiente paso es entrenar a los empleados a seguir los procesos Kaizen y los beneficios de contribuir a los procesos. Los objetivos para el entrenamiento deben incluir:

  • Conocimiento general en los procesos Kaizen.
  • Clara definición de los roles.
  • Resultados esperados del proceso.
  • Desarrollo de habilidades de comunicación en el equipo.
  • Guías, tales como el pago por el tiempo de juntas.

 

En este punto, entrenamiento en habilidades específicas para los empleados debe ser también necesario. Es difícil para los empleados hacer sugerencias si ellos no entienden los procesos de manufactura que se encuentran alrededor de su trabajo. También es buena idea proveer conocimientos generales de los procesos debe ser utilizado por los clientes y proveedores internos.

 

Paso 3. Proveer habilidades en la solución en problemas

 

 

Ahora que los empleados entienden de manera general los procesos Kaizen utilizados por su equipo, es tiempo de aprender técnicas para solucionar problemas. Sin embargo, antes de que los empleados empiecen con los procesos Kaizen, son necesarios las habilidades en la solución de problemas. Un pensamiento de solución de problemas debe ser creado para que continuamente rete a los empleados a pensar mejores formas para realizar el trabajo. Además, habilidades especificas en la solución de problemas, tales como tabulando datos, serán necesarios para proyectos del equipo a largo término.

 

El proceso de solución de problemas aprendido por el Kaizen está puesto en práctica en las áreas de trabajo con proyectos tales como cambiando de lotes a flujo de una sola pieza o disminuyendo el tiempo de cambios de modelo.

 

 

Continuación

Anonymous

Fco. Javier García Guitrón

26 Feb 2014 - 02:25 pm

Mparese interesante pero creo que se debe incluir mas especificamente el procedimiento de cuarentena, con etiquetas y todo

Anonymous

Maricela Alcaraz

12 Apr 2013 - 10:46 pm

gracias por la informacion esta muy clara y especifica.

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